La MeaH : Réformer en douceur pour de tangibles résultats

Surcoûts, sous productivités, temps d'attente excessifs, autarcie des services… l'organisation hospitalière est perfectible à condition d'en revoir les rouages et de fédérer les énergies dans une dynamique d'amélioration. Objectifs ambitieux quant on sait la multiplicité des parcours de soins, la diversité des acteurs et les difficultés budgétaires actuelles. A la complexité du milieu s'ajoutent les contraintes d'un environnement fortement concurrentiel. Dans un tel contexte, l'intervention de la mission nationale d'expertise et d'audit hospitalier (MeaH) relève d'une alchimie subtile

Surcoûts, sous productivités, temps d’attente excessifs, autarcie des services… l’organisation hospitalière est perfectible à condition d’en revoir les rouages et de fédérer les énergies dans une dynamique d’amélioration.
Objectifs ambitieux quant on sait la multiplicité des parcours de soins, la diversité des acteurs et les difficultés budgétaires actuelles. A la complexité du milieu s’ajoutent les contraintes d’un environnement fortement concurrentiel. Dans un tel contexte, l’intervention de la mission nationale d’expertise et d’audit hospitalier (MeaH) relève d’une alchimie subtile : un fond d’analyse et de recueil des données, un liant sur les objectifs et des marges de progrès bien dosées à reporter sur l’échelle de l’évaluation.
Passée maître dans la catalyse de solutions à base de qualité du service, d’efficience économique et de conditions de travail satisfaisantes, la MeaH fête ses 5 ans. A son actif une liste de références impressionnantes : 853 opérations de réorganisation dans 447 hôpitaux et cliniques ; parmi elles 115 se sont déroulées dans 27 CHU. Gros plan sur deux d’entre elles…

Chirurgie programmée et d’urgence, l’équation résolue à Nantes grâce à une meilleure coordination inter blocs
En 1 an le CHU de Nantes a réussi à améliorer la gestion et l’organisation des blocs opératoires grâce à une meilleure adéquation entre les ressources humaines et l’activité. L’état des lieux réalisé de décembre 2006 à mars 2007 a permis de dresser un tableau des forces et faiblesses du service : un bon taux d’occupation mais des variations importantes dans les flux de patients et dans la durée de chaque étape de l’intervention. De plus le bloc stomatologie, orthopédie, neuro-traumatologie (STONT) souffrait d’une mauvaise image auprès des autres unités. Partant de ce constat, la MeaH a aidé l’équipe à définir un plan d’actions correctrices et à se restructurer via la création d’une commission des utilisateurs et d’un nouveau conseil de bloc aux fonctions formalisées. Le 18 décembre 2007, lors de la réunion de fin de chantier les résultats étaient au rendez-vous : un taux d’activité non programmé réduit de près de la moitié (de 14+ à 8%) et un Taux réel d’occupation des salles (TROS) en augmentation de 77 à 80%.
Quant aux opérations non programmées, elles ont été revues dans le cadre d’un protocole élaboré avec le bloc urgence. Une gradation des interventions restreint désormais la prise en charge au bloc STONT aux seules urgences de niveau 3 ; les niveaux 2 et 1 étant assurés de préférence au bloc urgence. Ce nouveau dispositif a été ratifié par le comité des utilisateurs et le président du conseil de bloc des urgences. Aujourd’hui le taux d’urgence et de non programmé est globalement en baisse et surtout les blocs travaillent en bonne intelligence.
Enfin, la création d’un journal interne conçu par les cadres du bloc à l’attention des services du CHU, a permis de promouvoir leur travail et les progrès réalisés.
Au final, l’établissement dresse un bilan très positif, se félicitant du changement culturel amorcé : un grand nombre d’acteurs s’investissent dans les instances de pilotage des blocs et portent un intérêt réel aux indicateurs de performance. Une réussite qui se transforme en modèle : les autres blocs vont aussi revoir leur organisation.

Savoir se vendre en interne : l’exemple de l’Unité de Chirurgie Ambulatoire de Reims
A Reims, l’ouverture de l’Unité de Chirurgie Ambulatoire (UCA) a bénéficié de l’accompagnement de la MeaH. Il s’agissait d’augmenter son taux de remplissage tout en respectant les impératifs de qualité et de satisfaction des patients et des chirurgiens.
Une stratégie marketing a été élaborée afin d’identifier les services chirurgicaux prescripteurs. Parallèlement, les équipes ont défini leurs propres indicateurs de référence et critères de performance. Pour renseigner ce tableau de bord, le personnel saisit directement les informations au moment de la programmation opératoire et tout au long du parcours du patient, incluant un appel le lendemain. Les données sont ensuite analysées en staff de service deux fois par mois et des actions correctrices sont négociées.
Ce suivi objectif a débouché sur des mesures ciblées : relances des chirurgiens de spécialités dont l’adressage est resté en deçà des objectifs, appel systématique effectué la veille pour confirmer les interventions et limiter le nombre de déprogrammations surprises. Le confort du patient a été étudié avec la plus grande attention : des groupes de progrès se sont mobilisés pour lutter contre la douleur post opératoire responsable d’un allongement de la durée d’hospitalisation. Enfin, la prestation hôtelière a été améliorée.
Pari gagné ! 18 mois après le lancement de cette étude les indicateurs affichent leurs meilleurs scores : augmentation de 50% de l’activité quotidienne de l’UCA, diminution des déprogrammations du jour de 4 à moins de 2%.

La MeaH, experte es organisation hospitalière, prône un discours optimiste sur l’hôpîtal
Cette communication va à l’encontre des idées reçues, toujours simplistes, sur le marasme hospitalier. « Nos références démontrent la capacité de progrès des équipes, leur souci d’utiliser au mieux les ressources qui les conduit à remettre en question leurs habitudes. Notre cadre d’intervention reste modeste, il ne s’agit pas de grand projet mais de changements partagés à une échelle maîtrisée. Pour les mener à bien nous utilisons des outils de gestion et d’organisation qui ont faire leurs preuves : indicateurs de performance et tableaux de bord, analyse des processus, gestion des flux, adéquation des ressources à l’activité, renforcement des capacités managériales (gestion de projet et accompagnement du changement). Mais la condition sine qua non, celle qui détermine le succès de notre mission reste le volontariat et l’engagement des équipes. Avec leur mobilisation et notre plus value –la maîtrise des méthodes de management- nous réussissons ensemble à améliorer le pilotage de l’activité des services ou des pôles, à réduire les dysfonctionnements et à gagner en efficience. » conclut Elisabeth Beau, directrice de la Meah et chef d’entreprise publique comblée car portée par un carnet de commandes plein à un an – bel indicateur des performances de son établissement !

La MeaH emploie 17 salariés et son budget s’élève à près de 15 millions d’euros.

En savoir plus
Si ces deux récits ont intéressé le lecteur, il pourra retrouver 30 autres belles histoires de qualité et d’efficience dans la brochure publiée par la MeaH en octobre 2006*. Il pourra aussi se reporter au livre « Organisation hospitalière – approche et expériences » à paraître dans quelques semaines chez Berger Levrault. Cet ouvrage écrit collectivement par l’équipe de la MeaH et le Centre de gestion scientifique de l’Ecole des mines de Paris s’ouvre sur une préface de Jean François Mattéi.

Marie-Georges Fayn

Service de communication de la MeaH
Stéphane Buron
Responsable de la communication
Mission nationale d’expertise et d’audit hospitaliers (MeaH)
50, rue du Faubourg Saint Antoine, 75012 Paris
stephane.buron@fr.oleane.com / href= »mailto:stephane.buron@sante.gouv.fr »
Direct : 01 53 33 32 64 / Standard : 01 53 33 32 60
www.meah.sante.gouv.fr

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