Le renouveau de l’AP-HM

Le plan stratégique de l'AP-HM est synonyme de renouveau du système public de santé à Marseille. Ce programme ambitieux prévoit la mise en conformité de tous les bâtiments, le regroupement sur le secteur CENTRE (Timone/Conception), le renforcement du secteur NORD, l'innovation sur le secteur SUD (Sainte Marguerite/Salvator). Le coût total du projet est évalué à 2,4 milliards d'euros.

Vaste programme de restructuration de l’hospitalisation publique

Le plan stratégique de l’AP-HM est synonyme de renouveau du système public de santé à Marseille. Ce programme ambitieux est le résultat d’une concertation engagée par la Direction Générale de l’AP-HM auprès de l’ensemble des acteurs hospitalo-universitaires de la cité.

Avec près de 16000 agents médicaux, paramédicaux, médico-techniques et administratifs représentés dans plus de 140 métiers différents, le CHU de Marseille est un acteur de premier plan. L’AP-HM connaît depuis quelques années une crise structurelle qui nécessite une rénovation à l’échelle de sa dimension économique, scientifique, sanitaire et culturelle.

Constats du comité de pilotage
Activité en stagnation,
Absence de lits d’aval qui entraîne une durée moyenne de séjour (DMS) supérieure d’1 jour à la moyenne nationale,
Développement non maîtrisé des activités de proximité au détriment des activités de référence du CHU,
Structures obsolètes, pas adaptées aux normes et au confort actuels. Ex : en 1950 = 60m2/lit – en 2010 = 135m2/lit, toutes les constructions réalisées à partir de 2003 prendront en compte cette superficie (chambres individuelles équipées de sanitaires).


Pourquoi un plan stratégique ?

– Pour rompre le cercle vicieux
En développant les activités de référence et en privilégiant leur caractère hospitalo-universitaire,
En limitant le poids de la proximité,
En augmentant l’attractivité du CHU,
En développant les nouveaux modes de prise en charge,
– Pour anticiper les évolutions futures
En prenant en compte les pathologies émergentes et les nouveaux moyens de diagnostic et de traitement.
En se dotant d’un outil performant, favorisant les synergies,
En construisant des hôpitaux modulaires et évolutifs.


Les bases du plan stratégique

1 – le projet médical vise à renforcer l’oncologie, la psychiatrie, la gériatrie, les soins de Suite et Réadaptation, la santé Publique, la notion d’accueil non programmé, les réseaux de santé.
2- le projet managérial organise la gestion des ressources humaines et décentralise la prise de décision pour une plus grande efficacité.

Les axes forts du plan stratégique:
Mise en conformité de tous les bâtiments
Regroupement sur le secteur CENTRE (Timone/Conception)
Renforcement du secteur NORD
Innovation sur le secteur SUD (Sainte Marguerite/Salvator).

LES RESTRUCTURATIONS PAR SECTEUR

Le Centre
Sur le long terme, le regroupement des activités de la Timone et de la Conception aboutira à une évolution majeure de l’hôpital de La Conception.
Le secteur CENTRE accueillera principalement :
Un pôle parents-enfants dont l’accès sera facilité par la création d’une ligne de tramway,
Un Service d’Accueil des Urgences bénéficiant d’un plateau technique de dernière génération regroupant dans un nouveau bâtiment, les blocs opératoires, les laboratoires, l’imagerie médicale…
Des activités de références telles que la cancérologie, la cardiologie, la neurochirurgie, etc.& Regroupées en pôles d’activités (pôle tête  cou, coeur-poumon, par exemple),
Une base logistique pour la réception et la diffusion des matériels et équipements vers les hôpitaux et la production en restauration et en blanchisserie.
Le secteur CENTRE disposera de 2100 lits d’hospitalisation.

Le Nord
Le rééquilibrage du secteur CENTRE vers le secteur NORD lui octroiera 1200 lits (contre un peu plus de 600 aujourd’hui). L’hôpital Nord pourra affirmer tous ses avantages de CHU et accroître son rayonnement régional, grâce notamment à son implantation géographique (noeud autoroutier) et à la présence de la quasi totalité des disciplines médico-chirurgicales (y compris un Service d’Accueil des Urgences).
Création d’un TRAUMACENTER qui accueillera les polytraumatisés qui bénéficieront d’un plateau technique complet et performant ainsi que de l’ensemble des disciplines chirurgicales pour assurer une prise en charge RAPIDE et EFFICACE des accidentés.
Afin de faciliter l’accès des patients et des familles à l’hôpital Nord, la ligne d’autobus passera dans l’enceinte de l’hôpital et s’arrêtera devant l’entrée principale.

Le Sud
500 lits d’hospitalisation sont prévus sur le secteur SUD.
La création d’un pôle de Santé publique permettra de développer les actions de prévention relatives à des priorités de santé publique telles que le diabète, l’obésité, les accidents cardiovasculaires, l’asthme&
L’activité de prévention sera ouverte au partenariat actif des associations spécialisées dans ce domaine.
La création d’un Centre Médical d’Accueil Permanent pour l’accueil de proximité et les consultations sans rendez-vous permettra d’accueillir les patients qui s’adressaient aux services d’urgence plutôt qu’à leur médecin généraliste. Une réponse médicale immédiate à une demande spontanée de soins est une idée originale dans le paysage sanitaire marseillais, en dehors des services d’urgence.
La gériatrie trouvera dans le secteur SUD les structures et les médecins nécessaires à une prise en charge globale de la personne âgée. Le CHU de Marseille se dote des moyens de réponse à l’évolution démographique et aux particularités locales.
Les gérontologues pourront bénéficier de la présence du plateau technique, de l’hospitalisation en ambulatoire, de lits de court et de moyen séjour ainsi que de l’accès à un dispositif d’aval faisant notamment intervenir des spécialistes de la rééducation fonctionnelle.
La création de lits de soins de réadaptation fonctionnelle pour les malades ayant reçu des soins dans les autres établissements de l’AP-HM.


LES CHANTIERS IMMEDIATS

Mises en conformité de tous les établissements
Evolutions techniques indispensables : Bâtiments du site Nord
Regroupement des blocs et des réanimations de la Timone
Maternité de niveau III du secteur Centre


TIMONE

Mise en conformité des bâtiments existants
Mise à niveau du secteur médico-technique :
– Blocs opératoires
– Réanimations
– Imagerie
– Hélistation
– Anticipation de la mise en place du SAU
Regroupement du cardio-vasculaire
3° appareil radiothérapie + IRM + TEP
Délocalisation de la logistique
Modification de l’ensemble de la Médecine Légale.


NORD

Mise en conformité des bâtiments existants
Construction de nouveaux bâtiments :
– Infectiologie
– Activités ambulatoires
– Bâtiments supplémentaires
– Détenus (opération en cours)
– Structure adaptée à la radiothérapie
Relocalisation des urgences
Mise en place du trauma center
Installation d’un service de Neurologie
CONCEPTION
Mise en conformité des bâtiments existants
Construction de bâtiments
– Néonatologie (installation temporaire)
– Psychiatrie
– Services implantés dans l’emprise du pôle Parents-Enfants
Aménagement des Urgences – Accueil psychiatrique
Aménagement de la dialyse
Pôle transplantation (Foie  Rein)

SUD
Mise en conformité des bâtiments existants
Conforter le Pôle Thorax
Réorganisation de l’Urologie
Psychiatrie :
– Construction d’un nouveau bâtiment
– Rénovation du bâtiment existant
Mise en place du Centre Médical d’Accueil Permanent
Moyen Séjour et Gériatrie (construction des locaux  1ère tranche)
Santé Publique
Adaptation du plateau médico-technique existant.

LE CALENDRIER PREVISIONNEL
La mise en place du plan stratégique se conçoit en adoptant les séquences suivantes :
Le très court terme – 1 à 4 ans – pour les opérations prioritaires, dont au moins une par site
Le court terme – 1 à 8 ans – pour les opérations signifiantes
Le moyen terme – jusqu’à 12 ans – pour consolider les acquis
Le long terme – 12 ans et plus – la finalisation

LES COUTS
L’hypothèse de travail pourra varier selon la durée des amortissements et des emprunts. Une évaluation maximale a été faite. Elle ne tient pas compte de la vente d’une partie du patrimoine, des subventions des collectivités, du FIHMO, du recours à des fonds européens, de l’utilisation de prêts bonifiés, voire de nouvelles formules d’investissements, Pour sa crédibilité, le financement d’un tel projet doit être comparable à ce qui se pratique usuellement&

Pour financer le projet, il est nécessaire d’obtenir des crédits d’exploitation pour compenser les surcoûts liés aux investissements (amortissements + intérêts des emprunts). Sans compter les gains de productivité espérés : réduction des besoins de financement en exploitation, amélioration de la productivité et de la logistique.

Ces sommes considérables ne seront obtenues que si elles répondent à trois objectifs : des soins de qualité adaptés aux besoins, des conditions de travail optimales, une économie générale réaliste.

Dès lors les effectifs actuels qui resteront quantitativement constants doivent être revus en fonction des nouvelles organisations en s’appuyant sur un travail d’organisation prévisionnelle préalable, une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) de qualité, une politique de formation adaptée, une requalification massive.


Le coût total du projet est de 2,4 milliards d’euros

Le coût du projet pour ces 8 premières années est de 1, 330 milliard.
Un abondement annuel de 10 Millions d’¬ du Budget d’Exploitation pendant 8 ans permettrait d’assurer le lancement et le financement des premières opérations. Pour les années suivantes, il conviendra d’ajuster le financement en fonction des retours sur investissements et des autres sources de financement potentielles.

Le Plan Stratégique est en ligne sur le site internet de l’AP-HM : href= »http://www.ap-hm.fr » target= »_blank »

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