Réduire les coûts de fonctionnement pour améliorer la productivité

Une productivité globale inférieure à la moyenne des autres CHU, des coûts de fonctionnement supérieurs ! Ce diagnostic sans appel vient conclure l'étude de benchmarking lancée par la Direction Générale de l'établissement. Pour corriger cette situation, le CHU de Caen prévoit un ambitieux schéma directeur de gestion. Il comprend la révision à la baisse des effectifs de certains grades (AS...) au profit des personnels qualifiés et la réorganisation des secteurs d'activité. L'enjeu est de taille ! La T2A pénalise les établissements ayant un prix de revient des soins supérieur à la moyenne.

Une productivité globale inférieure à la moyenne des autres CHU, des coûts de fonctionnement supérieurs ! Ce diagnostic sans appel vient conclure l’étude de benchmarking lancée par la Direction Générale de l’établissement. Pour corriger cette situation, le CHU de Caen prévoit un ambitieux schéma directeur de gestion. Il comprend la révision à la baisse des effectifs de certains grades (AS…) au profit des personnels qualifiés et la réorganisation des secteurs d’activité. L’enjeu est de taille ! La T2A pénalise les établissements ayant un prix de revient des soins supérieur à la moyenne.

Le CHU de Caen connaît de graves difficultés financières, son budget a diminué en 2000 et 2001. Depuis, l’établissement est en report de charges et certaines dépenses de 2003 n’ont pu être payées qu’en 2004. Jusqu’à présent les économies générées n’ont pas permis de rééquilibrer les comptes. Avant que le cumul de déficits ne remettre en cause ses activités, le CHU a réalisé une étude de benchmarking. Pendant 6 mois, une équipe d’experts du CHU de Caen a passé au crible les modes de fonctionnement des secteurs administratifs, techniques, logistiques, médicaux et soignants de l’établissement. Objectif : identifier les secteurs au coût élevé et en déterminer les causes. Les prestations et leur qualité ont ensuite été comparées avec celles de quelques CHU de tailles et d’activités comparables. Les instances de l’établissement ont pris connaissance des conclusions de ce travail.

Le gain de productivité passe par la réduction de certains effectifs et la réorganisation des secteurs
La faible productivité du CHU s’explique par les déséquilibres importants au niveau du personnel : le nombre de médecins est plus bas que dans les établissements de taille équivalente tandis que celui des professionnels non médicaux est plus élevé. Même constat pour les personnels qualifiés et non qualifiés. De plus, un examen des effectifs, secteur par secteur met en évidence l’inadéquation des effectifs à l’activité.
Un rééquilibrage s’impose au profit des emplois qualifiés. Il conduira à une réduction des effectifs dans certains grades -aides soignant(e)s par exemple- et à une nouvelle répartition dans d’autres : ASH…
Ce réajustement nécessitera de faire évoluer les modalités de fonctionnement. La visite des établissements de référence a permis de dégager des pistes de travail pour des réorganisations dans les secteurs cliniques, médico-techniques et administratifs.

Axes de travail
La mission benchmarking formalise des axes de travail. Elle a constaté que le CHU de Caen traite une part plus importante de l’activité chirurgicale et obstétricale de son secteur sanitaire, que ne le fait la moyenne des autres CHU. Cette activité supplémentaire sera évaluée économiquement, de façon à connaître son impact sur la valeur du point ISA.
Par ailleurs, la stratégie de développement de l’activité devra intégrer non seulement les missions de service public de soins, d’enseignement et de recherche, mais aussi les opportunités économiques et budgétaires.

Enfin, les experts proposent d’inclure un schéma directeur de gestion au projet d’établissement. Ce programme fixera par pôle et par catégorie, des objectifs d’évolution des effectifs, notamment en fonction des prévisions de départs en retraite. Tout en respectant les contraintes de qualité, il définira aussi les évolutions souhaitées en termes d’organisation et de répartition des tâches. La Direction des Ressources Humaines et la Direction des Soins travaillent à l’heure actuelle à la définition des objectifs et des calendriers de réalisation.

D’après un article d’Yves Lecornec, Directeur des Affaires Médicales et Financières, responsable de la mission « Benchmarking »

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